有什么资源可用于推行变革
组织变革需要讲究策略, 否则就不可避免在变革过程中遭受来自各方面的抵制。这些抵制将可能造成组织的混乱, 同时得不到组织成员的支持。如此一来, 这种变革的推行就将面临严峻的形势。
在哈佛的课堂上, 讲到关于组织行为的课题时, 学生们通常都会被提醒：在制定推进组织变革的计划时, 需要考虑几个基本的因素, 即需要有一个明确的目标; 必须了解环境条件的动态性; 是什么导致了目前的问题; 有什么资源可用于推行变革; 在变革过程中可能存在哪些障碍。
变革行动中行之有效的策略有：其一, 员工教育：在变革发生前就教育员工, 指出他们可能面临哪些问题以及解决的办法。其二, 参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程, 并邀请他们帮助你决策采取那些行动。其三, 促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑, 如认真倾听他们的意见; 给予他们情感上的安慰; 给他们宽裕的时间考虑自己的前途; 提供再培训的机会及其他可能的帮助。其四, 协商：给变革的抵制方一些刺激, 以争取他们的协作。其五, 操纵：通过有意识地设置某些手段, 使反对者除了配合之外再无其他选择。其六, 强制：通过明示或隐含的威胁, 如解聘、减薪、不予晋升或其他可能微妙、也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。
总之, 在组织形式变革中, 领导者要做的就是要让所有员工了解变革并积极参与到其中。
缩小批评的范围不伤人自尊
人们犯错时, 受不了的是大家对他群起而攻之, 因为这伤害了他的自尊, 他也许会承认错误, 但无法接受这种批评方式, 这将使他对领导、对同事充满敌意, 一旦有机会, 将以牙还牙。
如果我们希望自己的批评取得效果, 就决不能使别人反对自己。我们的目标是取得一些好的效果- - 或者使对方回到正确的航向上来, 而不是去贬低他的自我。即使你的动机是最高尚的, 是真心诚意的, 也要记住, 对方的感觉也在起作用。当其他人在场时, 哪怕是最温和的方式也可能引起被批评者的怨恨, 不论是否辩解, 他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。对于一些过失, 只要他认识到错了, 就没有必要当着全科室的人要求他做出公开检讨, 而只要在你的办公室里, 一个人面对面跟他谈, 就足以使他反省了。任何具有上进心的人都不愿犯错误, 从他个人角度来说也是如此, 何况我们的目的只是为了让他改进工作, 而不是贬低他的人格。
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