然后在世界范围内根据区域设立分部
传统意义上组织的职能性结构有两种：一是在共同技能或素质的基础上的分工; 二是建立在一个共同的过程基础上的分工, 例如生产流程上的不同区段。职能性结构的主要优点是专业化的集中, 其主要缺点是缺乏相应的职能性来安排跨部门的合作。
为避免职能性结构的缺点, 传统组织也考虑以其他标准来划分部门, 这些标准是：其一, 产品一市场标准, 就是把不同素质或技能不同的人集中在一起, 行使不同的职能, 负责特定的产品, 或特定的市场, 或特定的地区。其二, 地区标准, 就是在一国范围内根据地理区域划分生产经营活动。如企业向海外扩展时, 先是把国内和国外分开, 然后在世界范围内根据区域设立分部。其三, 矩阵式, 试图同时获得职能型结构和上述以其他标准划分部门的组织结构的优点。一个高水准的职能型结构, 同时关注于在不同分部高度合作基础上的某一特定的产品、项目或市场。
不管是形式的变革还是实质的变革, 通常都要受到来自各方面的影响。这些影响有些是积极的推动, 有些则是消积的阻滞。具体而言, 影响组织变革的因素有：其一, 人们的偏好, 特别是最高管理层的偏好, 组织设计将被关键人物的强项或不足所左右, 不是人去适应一个给定的结构, 而是结构适应人; 其二, 反映具体情况的因素; 其三, 组织活动的规模和复杂性; 其四, 组织设计的理论以及价值观、信念和态度等。
只有充分地认识到这些影响因素, 才可能避免其对变革的影响, 从而保证变革目标不发生偏差。一般而言, 组织变革的目标首先是控制- - 高度控制组织成员的活动和行为; 其次是联系- - 提供联系环境的主要方面, 如顾客、供应商的有效界面; 最后是创造- - 创建一个能够使创造和革新在其中蓬勃发展的环境。
使错误成为通向成功之路的铺路石
美国某公司有一位高级负责人, 曾由于工作严重失误造成了5 0 0 万美元的巨额损失。为了此事, 他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办, 但董事长却认为一时的失败是企业家精神的" 副产品" , 如果能继续给他工作的机会, 他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是最好的激励剂。第二天, 董事长把这位高级负责人叫到办公室, 通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：" 为什么没有把我开除或降职? " " 若是那样做, 岂不是在你身上白花了5 0 0
万美元的学费? " 后来, 这位负责人用坚强的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。
下属犯错误时, 不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂。
这样做并无助于问题的解决。既然错误已经犯了, 就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫, 使错误成为通向成功之路的铺路石。
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