在病人叙述每个问题时
要建立良好的医患交往, 从医生的角度来说, 首先要明确医生的教师规范; 要充分了解各种影响医患交往的因素, 如医患交往的场所, 病人的特点如个性, 病人对医生与求医的期望, 病情的特点; 医生的态度与交流技巧等。
1 ．建立良好的医患交往场所首先要有一个比较安静的房间, 没有噪声的干扰, 没有频繁的电话、敲门声与无关人员的进进出出, 无人围观, 是否需有家属或另一个医护人员在场, 最好由病人决定。总之, 以单独交谈为最佳形式。
室内光线、温度要适中, 装饰品、张贴字画从简, 避免附加刺激分散患者的注意力。医生与患者的座椅最好是同一规格, 如果座位高低不同、坐垫软硬有别, 则有失" 平起平坐" 、" 平等相待" 的规格。医生与患者应避免隔桌对坐与对视交谈, 这样会使羞怯的患者顿感紧张, 望而却步, 坐向应互成直角, 如一人坐北朝南, 另一人则坐东朝西。至于医生对交谈内容是否当时做简单记录, 应视情而定, 通常谈话内容被人记录是不怎么令人放心的, 除非患者已习惯于医生书写病历, 最好当场不记, 这样患者可减少拘束感而畅所欲言。
2 ．培养医患交往技能在医患交往技能中的首要问题是交谈的技巧。与病人见面之初, 医生要先做简单的自我介绍, 寒暄几句, 打开交谈局面, 安定病人情绪, 然后倾听病人对病情的诉述。此时病人只会说出他自己认为最重要的病情、最痛苦的问题、难于解决和摆脱的思想与感情矛盾, 其中有些是医生希望了解的, 有些内容则是医生认为是无关紧要的, 但无论如何医生要学会耐心倾听, 以达到病人畅所欲言、言无不尽。即使遇到滔滔不绝的病人、能言善辩的病人, 或穷思竭虑的病人, 至少也要让他们说1 0 ～1 5 分钟。倾听并不意味着医生一句话也不说。医生可以用简洁的插入语对交谈内容进行导向, 对有意义、需要进一步了解的内容, 可以鼓励病人继续说下去, 或要求病人做出补充说明和解释, 或只是重述一次病人刚提到的某个问题, 表示重视与强调, 病人便会继续阐述清楚; 对于意义不大的内容, 可以告诉病人这个问题已经明白了, 问他还有别的什么问题要说, 提示病人转换话题。在病人叙述每个问题时, 要观察病人的情绪反应, 在语气、面部表情与姿态中可获得一些线索, 必要时也可直接询问病人对此有何感受。
倾听是聚精会神地听, 表示愿意听、有兴趣听, 如要用语声应答, 表示你一直在听, 只能说, " 啊" , " 嗯" , 不要说" 对" , " 是的" , 以免病人误认为医生全盘肯定了他的谈话内容和观点。有的医生在倾听过程中, 两眼一直盯视病人, 眼神中难免流露情绪, 这类病人容易感受出不信任或讥笑的神情、无精打采与不感兴趣的神情, 甚至觉得有威胁、敌视的神情, 从而感到不自在或紧张, 不愿继续谈下去, 效果不好。
在交谈中医生应尽量熟悉病人的方言而不是排斥它, 并尽可能用病人熟悉的语言与之交谈。某些语词如" 癌" 、" 肿瘤" 等尤其慎用, 即使是" 癌症我们也可以治疗好" 这类话, 有时也易引起病人猜疑或恐惧。许多医生为了节省时间, 只是向病人了解与诊疗有关的问题, 不是先让病人把话谈完再补充提问, 而是从头到尾不让病人多说一句, 认为病人根本不懂医生需要了解哪些问题, 让他们信口开河只能是浪费时间。也有不少医生只要求通过问答式交谈, 了解病人的几个主要症状, 达到按诊断标准最低要求, 能够建立诊断就够了, 对其余各种症状采取不关注的态度。
在交谈中医生宜采取开放、兼容、中立的态度。医生不是病人的远亲近邻, 检查性交谈也不是单纯的聊天, 医生的承诺与否认对病人心理都将产生重大的影响, 所以要慎重从事。有些问题在交谈时病人出现难言之隐, 语流出现中断、停顿、转移话题, 或出现语调变化、吞吞吐吐、语声震颤、开始流泪, 或言不由衷、躲躲闪闪、自我解释, 都说明接近了非常敏感的问题, 此时医生应耐心启发病人和盘托出, 并保证为病人保密。有些难于启齿的问题, 医生可主动提问, 如自杀意念, 直接提问并不增加自杀倾向, 恰恰相反, 说出来反而可减轻其精神负担。又如有关性生活方面的问题, 中青年已婚配偶, 即使是书面问卷调查, 大多填写每周1 次, 宁愿少报而不愿实报, 生怕如实说次数多了引人耻笑。对这些问题的了解, 医生要事先打消病人的思想顾虑, 再提出问题才有可能获得比较可靠的答案。
医生与病人之间要有相互信任感, 但对于病人所叙述的种种问题和遭遇不可不信, 也不可全信。如果完全不信, 对患者的内心世界便无法了解; 如果全信, 则医生又难免偏听偏信而受骗上当, 尤其是有心理障碍的病人和精神病人。医生在询问情况时不要给病人任何暗示, 以免病人为了迎合医生的兴趣, 提供医生所需的答案, 结果获得的不是病人的真实情况, 只是医生的愿望。
在交谈中医生要迅速了解病人的性格, 掌握病人当前的心理状况与求助的主要问题。如医生与病人一见面, 就开始从病人的表情、姿势、社交方式、语量语调语速、语言内容的质量、语言表达的方式、伴随情绪反应的特征, 迅速判断对话者的性格特征、文化素质, 如是否具有焦虑、强迫或癔病性格特征, 行为方式倾向于外向或内向, 情绪是急躁、易激怒还是比较温和、稳定等。通过短时间接触应该可以作出初步判断, 一个有经验医生的初步诊断, 往往是在与病人接触5 ～1 5 分钟后即已形成。收集资料后, 医生应及时告之病人的诊断与治疗计划。
营造平等互敬的氛围能大大减少人才流动
每个组织都有自己一目了然的氛围和精神风貌, 无论这个组织是开放的、干劲十足的、尊重员工个体的还是温馨的。
日本企业的一些做法很值得借鉴：如果企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司, 那是无法运营下去的。一旦雇用了某人, 就该把他视为同事或助手; 公司不是几个高层领导的, 而是员工的财产, 身处领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭, 并能够关怀每个家庭成员。在这种企业中, 领导人和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度, 会使大家并肩工作, 使工作更加有效率。
在索尼公司, 企业就好比是一个大家庭, 而员工们都被看作是一家人, 无论来自哪一个国家, 哪一个级别的员工都是公司亲密无间的一员, 公司领导人和员工们平等相待, 整个气氛轻松融洽, 充满友善。
索尼公司有一个人人知晓的原则, 那就是不论身在何处, 位于哪级, 只要是索尼公司的员工, 就是大家庭中当然的、不可分的一份子, 也就是每个人的好同事。
索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道, 使用同样的设施。所以, 索尼公司的高级主管也没有私人办公室, 甚至连分厂的厂长也没有办公室, 这在许多公司都是少见的, 这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂, 熔成一体, 互相接受和尊重。
每天早上, 开工以前, 各小组长都要召开一个简短的会议, 一方面交代当天的任务, 另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情, 如果有人不对劲, 小组长就会主动了解他, 看是否病了, 或家里有没有出事, 或个人有没有什么意见和建议, 等等。盛田昭夫说, 如果员工生病了, 或者不开心, 或者有心事, 都会影响当天的工作表现, 这当然对员工和公司都不利。
相对来说, 比起美国公司来, 索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高, 自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁, 为了公司的稳定发展, 索尼公司希望员工快乐, 固守岗位, 积极工作。
但对于工程师阶层来说, 索尼公司又主张流动。索尼公司的工程师在刚进公司时, 都要到生产线上工作一段时间, 为的是了解实际生产情况, 以及技术指标和自己工作的具体领域, 日本工程师往往都非常乐意这一安排, 但外国工程师不太喜欢。在美国, 一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意, 那当然没问题, 但采用工作调动的方式, 可能会比长期从事相同的单调工作会心态更好些。
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