作业也没有我这么确定
授权在组织管理中的作用是不言而喻的。美国一个零售巨商曾经说过这样一句话, " 身为一个领导, 他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。" 而如果你善于授权, 你和部属就可以互惠其利, 缔造一个" 双赢" 的局面。具体而言, 好处多多, 以下只是择其主要而举：
你将会有更充裕的时间去处理一个领导应该做的事情;
是栽培部属的最好方法;
可有效提升部属的工作士气;
能带给部属相当的成就感;
能加重部属的责任感;
能营造出一种更人性化的工作环境;
不会再让部属以" 台下观众" 自居;
能赢得部属发自内心的尊崇;
可大大提高团队的工作效率。
领导者只有学会授权, 才能有余力从事更高层次的活动。从某种意义上说, 授权代表成长, 不仅是个人, 也是团体的成长。已故名企业家潘尼曾表示, 他一生中最明智的决定是放手, 自己是永远难以独撑大局的, 事必躬亲的做法永远不是最好的做法, 死死抓权不放, 不但自己劳累痛苦、心力交瘁, 而且还会把你的下属一个个逼走。如下文案例：
小罗任职于某家公司的行政部门, 在过去两年来一直都处理相同的业务, 已经开始衍生职业倦怠症了。
不久前, 他在无意中听到他的生意主管老艾跟同事聊天时抱怨工作分量太重, 跟所拿的薪水实在不成比例。他听了后相当雀跃, 决定主动跟他谈一下。
" 经理, 恕我冒昧打扰你一下。我听说你一直忙得喘不过气来, 不晓得能不能替你分担一下忧愁? "
" 你是怎么啦? 嫌日子太好过? "
" 哦, 你误会了。我只是说从我进公司以来, 所做的工作几乎都是
千篇一律的例行公事, 觉得实在是挺烦闷的。"
" 烦闷? 你以为公司付钱给你是做什么的? "
" 我晓得, 我只是想换换口味而已。比如……你手边的' 每月生产量统计表' 就可以考虑交给我来办, 让你自己也轻松点嘛。"
“轻松？哼，说的比唱的还好听。”老艾以相当不耐烦的口吻说：“我哪有这个闲工夫去教你做统计表？等你做完后说不定错误百出，我还得费神去一一检查呢？算了，还是自己来做比较省事些。”
当小罗垂头丧气地走回座位上时，已不再对这家公司存在任何一丝期望。为了能突破目前事业上的瓶颈，他决定另谋高就，于是毫不犹豫地对老艾递交了辞呈。
既然授权于人于已都有利，那么为什么还有那么多的领导人还像老艾那样“咬定青山不放松”呢？总结起来，其原因不外乎以下几点：
如果随便把工作授权给别人做时，他能够符合我的标准吗？
未必！而且，工作的速度也没我快，作业也没有我这么确定。
如果充分授权的话，对方万一表现得比你还好时该怎么办？搞不好有一天你就会被“做”掉了。
但是，你有没有想过，如果你把一些例行性的工作移交给别人时，你是不是有更多的时间去做更有价值的工作（如思考如何改进整个组织的生产力及品质）。如果你有“接班人”，你才有机会更上一层楼。
如果我放弃我的责任，那我不就什么事都没得做了？
要知道有所“舍”才有所“得”，如果你老是握住旧有的东西不放，那又如何能做更有价值、更富创造力的工作呢？
我实在没有时间去教别人！
要知道你训练别人的时间越少的话，表示你就一定得花更多的时间去做它，说不定这只是你的借口而已！真正的原因却是前面三项中的一项。
没有适合的人选！
这是主管不想授权的最大理由，但这并不表示真正没有合适的人选，或许是有而被你疏忽了，或许是他本身也太忙了，也或许是对方并无意接受这种安排。但是，如果你有意，而且愿意付出的话，这些都不是理由，也一定可以克服，惟一的可能是你自己并不希望授权给别人。到底你怕什么？怕犯错吗？要知道一个组织不犯错的话，那就永远没有成长的机会。如果真正没有合适的人选时，你就要考虑再招募新人了。
团队合作精神也不可缺少
企业是一个为了完成共同使命而组建的团队，只有全体成员都对企业使命有明确的共识并愿意为共同的目标努力奋斗，这个企业才有望成功。作为企业的管理者自己必须有足够的团队意识，这样才能带领企业在市场竞争中生存和发展。
“团”是军队编制中的一个基本战斗单位。作战部队唯有在指挥官的指挥下精诚团结，对作战任务抱有必胜的信心，并依靠团队奋勇战斗，才会获得卓有成效的战果。把这种争取集体成就的精神延伸到企业中来，鼓舞全体员工为赢得优势而努力工作的精神就叫团队精神。这种精神要求企业的全体成员要团结得像一支有纪律、有战斗力、有明确奋斗目标的部队，为企业发展荣辱与共。
每一个企业都有它的价值观。而企业的价值观是由成员们对企业价值的认知共识构建起来的。这种共识是团队精神的构成基础。最基本的共识源于每个成员对各自利益的认可以及每个成员知道自己应该把什么事情做好，从而建立起共同的立场。只有每个成员都认识道，为了达到团队目标自己应该做好什么事情，并且也清楚地知道，作为优秀的员工不仅能得到合理的报酬而且有提高技能获得升迁的机会，这样才能使得企业的价值观有合理的存在基础。
当然，建立团队精神需要时间。管理者一旦组建成功一个企业后就开始有了团队的雏形，然而这个团队的凝聚力是紧是松还需要时间的检验。问题在于管理者是否能使这个团队拥有团结一致的战斗精神，从而使企业真正具有“团队精神”。
毫无疑问，管理者所要做的第一步就是树立自己企业的长期经营发展目标，并制定达到这个目标的计划。同时还要通过有号召力的企业文化来体现企业精神、鼓舞员工士气。这些软性的激励还是不够的，企业要想获得团队精神，管理者还必须为保证企业正常运转制定合理的能激励员工积极性的规章制度。第二步就是管理者通过自己的魅力来激励员工，以自己的言行表率来带动员工。
在形成团队精神的过程中，对一些有才能的人，也就是有英雄主义表现欲的人才必须区别对待。有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，实际上这种想法是不对的。只要看看棒球队是如何运作的就会明白，虽然每个人都认为比赛里有自己的一份，但是这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。比赛就是如何有效地配置最好的运动员，谁能够最合理地激励运动员发挥最大限度的积极性和创造性，谁就会成功。因此，适当的区别对待不仅是允许的，也是应该的，否则会挫伤整个团队成员的工作积极性。
此外，管理者必须清楚地认识到团队精神不等于简单的集体主义或者整体主义。集体主义强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管强调人的整体协作，追求趋同，但千万别用“缺乏团队精神”这样冠冕堂皇的理由来压制鲶鱼型人才，这样做很可能埋没了他们最本质的东西——个性与特长。这样做还可能造成了以下的后果：多数服从少数，唯命是听，唯命是从。而人的个性创造性和个性的发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。
对于一个团队来说，它的精神基础应该是提倡个性在团队中得以发挥，团队不是指任何在一起工作的集团。团队的工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念等组合。根据团队精神理念，一个成功的团队应具有以下的特点：一是团队成员是经过选拔组合的，是特意配备好的；二是团队的每一个成员都在干着与别的成员不同的事情；三是团队的管理要区别对待每一个成员，并且通过精心设计和相应的培训使得每一个成员的个性与特长都能够得到发展并发挥出来。这才是真正意义上的团队意识。
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