因此很难说出拒绝的话
我们在经常委托别人办事的同时, 也经常会遇到别人托我们办事。当别人提出了某项要求或请求时, 出于面子的和感情的缘故, 往往会不假思索地接受对方的要求, 但接受了之后才发现, 有些事情并不是想办就能办的, 而是因为种种客观原因, 有些事情办不了。因此, 当别人托你办事时, 你首先要考虑自己的能力, 如果能办得成就接受, 办不成就诚恳地向朋友说明。
很多时候, 拒绝不太容易, 因为每个人都有自尊心, 每个人都不希望别人不愉快, 因此很难说出拒绝的话。但不说更不行, 怕误了别人的事怎么办? 这得看情况而定。
以下是。
学会轻轻地摇头
有些公关专家说, 如果需要拒绝别人的请求时在听完别人陈述和请求之后, 轻轻摇头, 会令别人易于接受。
轻轻地摇头表示的是委婉拒绝意思。轻轻地摇头, 程度一定不要太剧烈, 否则令人不易于接受。在摇头之后一般要阐述拒绝的理由, 可以使别人理解而不至于怨恨你。
冷淡有时是一种有效的拒绝方法
很多时候直言拒绝对方的请求可能会令对方难堪, 但如果表示对对方所谈话题不感兴趣可能会免去不必要的麻烦。例如, 当某人请你帮他介绍一位你很熟识的企业家认识( 有功利性企图时) , 你可以说" ：我与他纯粹是私交, 不涉及他的事业。" 当有人向你诉说股市风云如何看好, 企图向你借钱时, 你可以说：" 我对股市没有兴趣, 也不太懂。" 这样既能使对方明白你拒绝他的意思, 又可以不用直言拒绝。
说些扫兴的话表示拒绝
如果你讨厌说话的对方, 又不想得罪他, 你可以说一些比较扫兴的话。比如说含有" 反正" " 、但是" 等这样词语的话, 或在对方说话时不表示兴趣, 仅仅以" 嗯, 是吗? " 作回答, 或在对方极有兴趣地问你问题时回答" ：也许吧! " " 可能吧! " , 这都是一些暗示, 会令对方感觉出你对他的反感而退避三舍, 更不会提出什么要求了。
委婉打断谈话, 阻止对方提要求
当人们兴致勃勃地提出某些话题时, 如果经常被打断, 会大大丧失谈兴, 如果被打断的次数太多, 可能会主动结束谈话。因此, 如果不想让对方提出自己的要求, 不妨试一下采取这种方法, 以求不让对方提出自己的要求。
幽默诙谐, 笑着拒绝
托人办事, 要讲究说话方式方法的灵活性, 根据人际关系的类型和特点, 根据语言交往的内容、场合和时间等的不同, 采取灵活的策略。也就是说话做事要有灵活性, 重要的一点就是含蓄委婉、幽默诙谐。
巧妙迂回拒绝
拒绝别人的请求, 尤其是拒绝那些脾气刁钻古怪、仗势欺人或心胸狭窄、沉默寡言这一类性格执拗的人, 可是件很麻烦的事, 因为他们在求人办事之前会有他们自己想当然的念头, 很难全面地考虑你的处境以及此事会给你造成怎样的影响。因此, 需要学会把拒绝的理由讲得非常巧妙, 让他们真正地体谅你。
巧移重点, 转着拒绝
转移重点, 改变话题也是拒绝的一门艺术。《左传昭公二十年》中有一句话" ：献其可, 替其否。" " 献可替否" 已成为一句成语, 意思是建议可行的而替代不该做的。别人所托之事, 可能会千奇百怪, 对于那些违背原则之事应在讲明道理之后, 帮助他想一些别的办法作为替补。因为一般的人都有一种补偿心理, 你想的办法也许不很理想, 但你已经尽力了, 对方的情感便得到了满足, 这在一定程度上减少了他的失望感; 如果你的办法帮助别人圆满地解决了问题, 那别人会更满意。
铮铮傲骨, 明着拒绝
如果你采用了许多拒绝的方法, 而对方就是不领会, 还是一味地死缠硬磨, 那你就应该直截了当地回绝, 要敢于说" 不" , 不要给对方以任何余地。
尽管一口回绝可能得罪人, 但事到如今, 只能如此, 自己可以落得个心里踏实, 特别是领导干部有时为了原则更应该采用一口回绝的方法。
敷衍含糊, 哼哈拒绝
敷衍式的拒绝是最常见最常用的一种拒绝方法, 敷衍是在不便明言回绝的情况下, 用打哈哈应付请求人。敷衍是一种艺术, 运用好了会取得良好的效果。有一次庄子向监河侯借贷, 监河侯敷衍他, 说道" ：好! 再过一段时间, 等我去收租, 收齐了, 就借你三百两金子。" 监河侯的敷衍很有水平, 不说不借, 也不说马上借, 而是说过一段时间收租后再借。这话有几层意思：一是我目前没有, 现在也不能借给你; 二是我也不是富人; 三是过一段时间不是确指, 到时借不借再说。庄子听后已经很明白了, 但他不会怨恨什么, 因为监河侯并没有说不借, 只是过一段时间再说而已, 好像还是有希望的。
授权的形式主要有两种
授权的形式主要有两种：一是" 下达指令" 型; 一是" 充分信任" 型。下文我们对比优劣逐一分析。
下达指令型
" 下达指令" 型的授权和不授权其实并没有实质意义的区别, 因为这种" 授权" 型的领导仍是一人独挑大梁, 对下属放心不下, 最后的结果只能是下属仍然对领导者惟命是从, 并不敢发挥自己的主观能动性和积极创造性。如下文这个小事例就说明了这一点。
有一次, 刘先生全家去滑冰。擅长此道的儿子由刘先生驾船拖着滑行, 爱人负责拍下儿子的精彩动作。起初刘先生叮嘱她慎选镜头, 因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟, 就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方, 且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或爱人技术欠挂, 刘先生愈无法放手让她拍。到最后, 演变成刘先生下口令, 爱人才按快门, 结果弄得刘先生和他爱人都很累。
这就是下达指令型的授权, 必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用, 但成效如何呢? 有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢? 所以这种下达指令型的授权形式最好不要采用。
完全信任型
完全信任型的授权则可避免上述现象的发生, 因为信任可以激发人最强烈的动机使他全力以赴工作, 但需要时间与耐心去训练, 惟有经过相当的训练与陶冶, 才能培养他们具有足够完成工作的能力, 才能在工作中不辱使命。
完全信任型的授权注重的是结果而不是过程, 所以获授权者可自行决定如何完成任务并对结果负责。不过实施完全信任型授权时, 授权双方必须能对下述事项有足够的默契与共识：
预期的成果：领导与被领导的一方须对预期的结果与时限进行沟通, 宁可多花时间讨论, 确定彼此认知无误。讨论重点在成果, 不在手段。
应守的规范：授权有一定的限度, 所以必须加以规范, 但切忌太多, 以免掣肘。然而也不可过度放任, 以免违背原则。对可能出现的难题与障碍, 应事先告知对方, 避免无谓的摸索。
可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。
责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考证结果确定赏罚, 包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
授权的大原则不变, 权限却因人而异。对不够成熟的人, 目标不必定得太高, 指示要详尽, 并且提供充分资源; 监督考核则较频繁, 奖惩也更直接。对成熟的人, 可分配挑战性高的任务, 精简指示, 减少监督考核的次数, 考评标准则较为抽象。
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