思语凌落

替手下做他们应该做的工作

领导者在明白了授权的重要意义后, 是否就应该考虑授权了呢? 此时, 他们也许会心存疑虑：我究竟应该怎样做才表明我授权了呢? 别急, 看完下面的分析也许你就会心知肚明了。

先做一份这样的答卷, 每题回答" 是" 与" 否" 即可。

你是否有充分的时间来拟妥工作计划表, 并监督部属的执行状况?

你是否已尽力去栽培你的部属, 让他们也有担当大任的能力?

你是否能有效地贯彻一个主管所应肩负的职责?

你的手下是否有能耐分担你的部分的工作, 而且做得比你还好?

你和你手下的工作量在分配上是否半斤八两, 相差不多?

当你有事离开公司的时候, 你那部门是否依然还能正常运作? 而不致立刻陷于群龙无首的混乱局面中。

你是否有充分的时间去思考并推行一些改进工作效率的新点子?

你是否擅长于分配工作, 而不过问这些工作的细节?

当你授权时, 是否能让部属感受到你对他们确实有信心?

当部属解决一个问题的方法跟你不太相同时, 你是否能尊重他们的处理方式?

授权之后, 你是否必须不时去监督部属的工作进度, 以免出差错?

有时候, 你是否能容许部属用他们自己的判断来决定某些事务?

你在授权时, 是否能严格把关, 不致把所有的工作统统都扔出去?

你所秉持的授权标准会不会太高了些, 让你几乎一件工作也放不出去?

你是否曾发觉自己" 越俎代疱" , 替手下做他们应该做的工作?

当你在授权时, 是否能确保部属们是" 有责亦有权" ?

倘若部属把你所授权的工作给搞砸了，是否有办法靠他们自己来起死回生？

当你授权之后，部属是否会不时地跑来问你相关的细节？

你是否发觉部属经常因为没有遵循你的指示而把事情给搞砸了？

当你在进行授权时，是否会一并提供部属正确以及必要的相关训练？

如果你对上述问题都回答“是”（个别除外）或者绝大部分都回答“是”，那么恭喜你，你的授权已经做得已经相当有水准了，而如若不然，那么你的授权艺术就还有待于提高，你还必须加强这方面的学习。

激进的少壮派

年轻的员工最难用，但是用得好，他们又往往能使出最大的劲，为企业做出最大的贡献。所以，切记不要忽视对年轻员工的正确使用！

年轻员工通常分为三类：

充满求胜欲望的激进型。

做事得过且过，常想着要自立门户的空想型。

随波逐流、唯命是从，只要求有份工作，不知理想为何物的疲沓型。

无论属于哪一类型，他们大都拥有一股子干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的管理者，引导他们发挥干劲，是管理者义不容辞的责任。

那么，如何帮助下属发挥其干劲呢？

给予一些较重要的工作

许多领导者习惯指派某些下属做重要的工作，却不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去就会造成让有些人忙得透不过气，而有些人却被闲置的状况搞得很茫然。

赠予适当的人生经验

有些年轻员工过分激进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠与一些处事技巧的格言给他们，让他们知道凡事须循序渐进，瞄准机会，不应乱冲乱撞而坏了大事。

少贬多褒

年轻人的自尊心极强，被领导称赞时会喜不自胜；被贬则没精打采。作为管理者多予表扬才好，他们也才会更进一步。

重视年轻下属的建议

事业心强的年轻人都会把自己的想法提出来，企望得到领导的认同，从而肯定自己的才能。遇到这类年轻下属，管理者是幸福的，因为这等于得到了一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。而愚蠢的管理者肆意地驳回年轻下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看。对于年轻员工来说，这简直是一种侮辱，表明自己在领导心目中毫无地位。

鼓励年轻下属多学习

年轻人的记忆力较强，好奇心也较大，对于新事物较容易接受。若管理者使用这些员工后，光想从其身上取得好处而忽略了给他们灌输更多知识，无异于竭泽而渔，是极不可取的。

现今在许多方面均求速成，许多企业在聘请员工时均要求对方有一定的专业知识，旨在上班的第一天就对企业有所建树。这其实是一种急功近利的错误。

管理者应对年轻员工有步骤地进行培训，既要重视提高工作效率，也要重视提高员工素质，鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励年轻员工学习不能只是说说而已，而是要有实际行动，企业更要有付出，要舍得花钱。培训方法很多，例如亲自传授一些心得、开办一些短期培训课程、聘请专业人士授课、定期或不定期地演讲等，使年轻员工了解自己的领导是一个言行一致的人。

替手下做他们应该做的工作

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