就当真若无其事和好如初了
曾在一个餐厅里, 看到如下情形：那晚, 因为有某位知名歌手临场献唱, 所以座无虚席, 临时还添了五套双人桌椅, 以致有些拥挤。此时, 有对男女仓促走进, 看见没空位了, 女的便瞪了男的一眼：" 看啦! 都是你! " 男的微露歉意, 语气却洒脱：" 没关系啦! 换家更气派的! "
" 好啊! " 女的一脸不乐：" 只要你把林请到那家唱! " " 她无福唱给你听, 我唱嘛! " 男的一副讨好
这会, 忙得团团转的服务生注意到他们了, 趋前解释客满了, 请他们隔天尽早光临。的火气正旺, 冲口而出：" 吃饭可以捱到明天吃吗"
男的为难了, 却对服务生及投注过来的目光说：" 没什么, 她就这样子, 等下就好了! " " 我是什么样子? 你说! " 女的厌恶他老在紧要关头, 一副" 没事" 的模样, 不肯罢休了。
" 别这样嘛, 高高兴兴出来吃饭, 干嘛咧! 好, 算我嘴笨, 我认错, 高兴了吧? " 男的挤出洒脱的语气及神态面对女友、服务生及众目睽睽目光, 却显然三方都不讨好。他根本没听见女友心底真正的声音, 而只洒脱。顾着做表面功夫龉的时候。相交再深的朋友, 也有误会遇上这种时候, 有些人连事情原委都没理清, 就摆出一派洒脱, 说：" 算了, 算了, 就让一切过去吧! " 或者：" 让我们言归于好吧! " 于是, 就当真若无其事和好如初了。有时, 一方觉得自己错了, 因此, 主动道歉, 就会说：" 你就大人大量, 把刚才的事忘了吧! " 诸如此类的话。双方闹意见, 要是一方摆出如此洒脱的姿态, 事态通常不会扩大, 还会令对方顿时坦然舒怀呢。人与人之间的相处, 洒脱的胸怀和态度是很重要的。但若经常是这副调调, 就容易令人气恼了。事实上, 一个人若当真不计前嫌, 自然会将芥蒂忘得一干二净, 根本不用佯装洒脱。唯有把不愉快压抑着的人才会讲出这种话。由此可知, 他们的洒脱是表演出来的, 是自欺欺人的一段生活剧。也就是说, 他们将愤怒、憎恨、反感隐藏在心底, 戴上假面具见人。
长久如此, 压抑屯积益多, 一旦爆发, 必定造成情感决裂, 不可收拾。因此, 时常摆出一派洒脱的人, 其心境未必真正洒脱。
良好的人际关系, 乃是在于彼此的尊重与沟通。若老是笑脸敷衍, 友谊难以增进。
有这种类型的上司, 做属下的犯错时, 可以利用他们洒脱的作风, 将错误一笔带过, 所谓" 一笑天下无难事" 。
有这种类型的属下, 做上司的可得盯紧一点, 避免他们做错事后, 一摊手一派洒脱, " 哎呀, 没关系啦, 人非圣贤谁, 孰无过! " 或者说：" 错都错了, 您现在发火也没用啊, 看开一点吧! "
有这种类型的伴侣, 就让他的洒脱装到底吧! 只要他有能耐, 你就能消受到老：如此, 真的, 假的, 有何差别!
经营现在就是把握商机
对于一个企业的成功, 媒体的报道往往向人们展示了一幅动人的图画：企业管理者如何洞察秋毫, 如何发现商机, 又如何纵横捭阖, 于是一个成功的企业就摆在面前了。这种情况在目前的企业报道中屡见不鲜, 而真正探究一个企业的成功, 就会发现管理者的决策起了很重要的作用, 这种决策的重要性就体现在把握商机上。
经营现在就是把握商机。市场的商机是无限的, 管理者若能在企业的具体运营中以锐利的眼光、独到的见解把握商机, 必定会使企业不断攀升新的高度。
优秀的管理者往往是能发现商机进而把握商机的人, 对于他们来说, 那是一种能力。
有个企业家原来是个农民, 他做的是用于装饲料的编织袋的生意。他在生产编织袋的同时回收了许多旧的编织袋。由于旧编织袋是用过的, 不好卖, 所以他想了一个办法, 把编织袋的颜色漆成黑的, 这样看起来就像是新的一样。
如果仅仅是把旧的漆成新的, 人人都想得出, 而且有投机倒把嫌疑。但这位企业家又想出了一个点子：把不同的饲料袋漆成不同的颜色, 如猪饲料袋漆成黄色, 鸡饲料袋漆成蓝色。这样, 消费者就可以仅凭颜色判断饲料的种类了。后来他把这个创意告诉了泰国的正大集团, 并要求正大提高他的编织袋的收购价, 但正大不愿意做, 觉得没有价值。后来, 四川的" 新希望" 用了他的编织袋, 结果销量大增。这位企业家就靠把握现有的条件和环境成为了一个企业的老总。
现今企业经营管理面临的最大的挑战是, 必须在" 目前作业" 与" 为未来成功铺路" 之间找出最佳结合点, 这对渴望长期保持优势的企业来说是极为重要的。管理者必须运用各种方法, 经营既能满足现有客户的" 现在" 公司, 又能迎合未来客户需求的" 未来" 公司。如果把商业机构的既有事业称为" 现在" 公司, 那么策略规划部门就像" 未来" 公司。策略规划部门的作业必须专注在使公司未来成功的事情上, 以确保公司在未来拥有继续竞争的优势。这就要求管理者有较强的策划能力, 能结合当前环境给企业制定合适的战略和发展方向。今日多数管理者似乎都被各项日常作业缠身, 忽略了有效地计划未来的工作。管理者仅专注于眼前的各项专案, 却忽视了为未来作准备的策略研发。专注眼前或许能赢得可见的经济效益, 与已为未来准备妥当的企业相比, 此举可能会让公司丧失竞争力。
企业要想成功, 必须通过策略规划经营" 未来" , 且要和经营" 现在" 一样积极, 不能迫于当前的立即需求而舍弃未来成功的可能性。企业忽视规划或未能提供给策略规划部门充分的资源, 是不聪明且短视的。
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